Als tiener zocht en vond ze een baantje bij Action. Dat nam al snel een hoge vlucht: Hajir Hajji (38) is nu commercieel directeur en boardmember van prijsvechter Action. “Leiders moeten ieders kwaliteit zien en benutten. En juist vrouwen zijn heel goed te empoweren.”

De dag na het interview tussen Hajir Hajji en Topvrouwen.nl koppen alle landelijke kranten dat speelgoedketen Intertoys in zwaar weer zit. Grote gemene deler binnen alle berichtgeving: de keten heeft last van online concurrenten en van winkels met een breder aanbod die ook speelgoed verkopen. Als voorbeeld van die laatste groep wordt binnen al die berichten steevast Action genoemd. Het succes van de internationale non-food discounter is dan ook onmiskenbaar. Action heeft meer dan 1.300 winkels in Europa, behalve in Nederland ook in Frankrijk, Duitsland, België, Oostenrijk, Luxemburg en Polen. De formule is geliefd bij het grote publiek: een omvangrijk assortiment – meer dan 6.000 producten – dat met regelmaat ververst wordt tegen lage prijzen.
Hajji vervult deze maand precies een jaar de functie van commercieel directeur van de keten. Niet dat Hajji een nieuw gezicht is bij Action: ze kwam er in 1997 terecht als 17-jarige omdat ze een baantje zocht als weekendkracht. In gesprek met NRC vertelde ze daar in 2017 over: “Ik dacht: het eerste bedrijf dat reageert, daar ga ik werken. Dat werd Action. Ik deed alles: vakkenvullen, kassa draaien. Er was toen nog geen bestelsysteem. Iedere dag belde ik naar de eigenaar en dan gaf ik de nummertjes door van de artikelen die ik wilde hebben. Die kwam hij de volgende dag met zijn aanhangwagen brengen.”
Het was in die tijd van pionieren dat Hajji ontdekte dat ze het werk in de winkel zó leuk en dynamisch vond dat ze haar managementstudie liever naar de avonduren verplaatste, om volop te genieten van haar functie die als ‘vanzelf’ verder uitgebouwd werd binnen een organisatie die steeds grootschaliger, professioneler en internationaler ging opereren en in 2011 werd overgenomen door durfinvesteerder 3i. “Met opklimmen tot boardniveau was ik destijds nog niet bezig, hoor.” In 2011 werd Hajji director store operations van alle vestigingen en directielid, en in 2018 commercieel directeur. De opmaat naar die topfuncties werd al vroeg ingezet: “Op mijn 19e werd ik bedrijfsleider, op mijn 20e had ik al meerdere vestigingen onder mijn hoede – dat is echt heel jong voor zo’n functie. Nog steeds zie ik hoe velen binnen Action de vruchten plukken van doorgroeimogelijkheden. In mijn team van inkopers zitten veel mensen die net als ik ‘opgevoed’ zijn door de oprichters – de basis die we van hen hebben meegekregen is hard werken en op ons gevoel af durven gaan. Dat werkt goed.”

Niet organisch

Hajji reageert vrolijk als ze gewezen wordt op het naderende jubileum van een jaar als commercieel directeur. “Het voelt nauwelijks alsof ik een jaar op een nieuwe functie zit. Een deel van de verantwoordelijkheden binnen deze functie is nieuw. Waar ik voorheen vooral vanuit de klanten dacht en in de winkels met de producten bezig was, ben ik nu betrokken bij de leveranciers en heb ik actief contact met hen. Maar ik kom vooral veel tegen dat ik herkenbaar vind.”
Dat ligt voor Hajji ook voor de hand, omdat de bottomline in beide functies hetzelfde is: “Je kunt alleen succesvol zijn als je samenwerkt en de goede mensen om je heen verzamelt.” Wat haarzelf ‘overkwam’ – gezien worden door de oprichters en steeds meer verantwoordelijkheid krijgen – is ook iets dat zij als ‘mensenmanager’ anderen gunt. “Mensen in hun kracht zetten, dat is het belangrijkste binnen teams op elk niveau. Ik kijk graag naar ieders potentieel en hoe we dat het best kunnen benutten, zodat mensen op posities terechtkomen waar ze echt kunnen bloeien. Zo had ik een vrouw in mijn team die niet tot haar recht kwam bij het aansturen van de lijn, maar wel beschikte over een heel creatieve persoonlijkheid. Het is belangrijk dat je zo’n eigenschap ziet en er de waarde van onderkent. Zij is verantwoordelijk gemaakt voor het opzetten van vestigingen in andere landen – dat is een echte puzzel waarbij zij haar creativiteit goed kan gebruiken. Vrouwen reageren overigens niet altijd meteen positief als je ze voorstelt een nieuwe uitdaging uit te gaan, vaak schrikken ze. Ik merk hoe goed het werkt als je daar als leidinggevende begrip voor toont en luistert naar die twijfel.”
Binnen Action levert het hardop uitspreken van “ik weet niet of ik dat wel kan” volgens Hajji geen negatieve etiketten op – er wordt dan niet ineens gesproken over ‘gebrek aan maturiteit’ en de twijfel wordt niet opgevat als een gebrek aan ambitie. “Ook niet door mannelijke leidinggevenden. Ik realiseer me dat dit bedrijf daarin misschien afwijkt van andere ondernemingen, maar die openheid hoort bij onze cultuur. Wij zien zo’n opmerking eerder als opening van een gesprek waarin je als leidinggevende evengoed laat weten dat je denkt dat de vrouw in kwestie zou moeten gaan voor die stap omhoog. Vrouwen hebben dat duwtje soms nodig en ik zeg met regelmaat: ‘Dit kún jij gewoon.’”
Aanvankelijke terughoudendheid herkent Hajji overigens ook bij zichzelf. “Ook ik heb wel eens gedacht: ben ik wel de juiste persoon, maar ik heb me daar niet door laten weerhouden. Dat heeft ook met persoonlijke groei te maken. Ik heb drie kinderen en vond het toen mijn oudste 2 kinderen nog jong waren moeilijk dat mensen mij continu vroegen hoe ik dat dan allemaal combineerde, mijn carrière en het gezin. Elke vrouw worstelt met hoe je werk en privé praktisch indeelt, maar veel vrouwen worden daar gaandeweg zelfverzekerder in. Er is in ons gezin nog een derde kind bijgekomen en tegenwoordig heb ik die twijfel niet meer. Ik weet nu gewoon dat ik een goede moeder ben en dat mijn carrière daar niets aan af doet. Je leert prioriteiten stellen: is het belangrijk dat ik elke dag op het schoolplein sta, of is het belangrijker dat ik erbij ben op dagen die er echt toe doen?” Het is een proces, wil Hajji maar zeggen: “Nieuwe verantwoordelijkheden zijn voor iedereen spannend en voor veel vrouwen komt daar die spagaat tussen werk en privé nog eens bij. Niet gek dus, dat ze erbij stilstaan of iets nieuws hen wel past.” Dergelijke soul searching moet je niet afkammen of negatief bestempelen. “Je moet vrouwen juist empoweren. Zeg gewoon eens wat vaker dat iemand ergens echt goed in is, dát brengt vrouwen verder. Ik zie dat ook echt als maatschappelijke verantwoordelijkheid van leiders binnen alle organisaties, aangezien de doorstroom in Nederland stagneert. Als leiders niet voldoende kijken naar ieders kwaliteit en moeite doen vrouwen te faciliteren, dan komt het quotum om de hoek kijken. Ik vind dat een goed idee, want vrouwen passeren is erg zonde.”

Niet organisch

Het benutten van ieders kwaliteiten hoort bij een inclusieve organisatie en dat is precies wat Action in alle lagen is. “Voor ieder bedrijf geldt dat het waardevol is als je op alle niveaus een afspiegeling bent van je klantenbestand, maar voor Action geldt dat misschien nog wel meer. Juist omdat we zo’n breed assortiment hebben, trekken we veel verschillende mensen aan. Dé Action-klant bestaat niet, logisch ook als je bedenkt dat ¾ van de huishoudens in onze winkels komt. Moeders die inkopen doen voor een kinderfeestje, ondernemers die kantoorbenodigdheden kopen: we zien alle rangen en standen van de samenleving in onze winkels, en alle nationaliteiten.”
Om die doelgroep te begrijpen, ook wat betreft regionale verschillen – het publiek in Amsterdam heeft totaal andere wensen dan dat op de Veluwe – moet je er als organisatie simpelweg een afspiegeling van zijn. Action is dat, en volgens Hajji is dat allerminst organisch gegroeid. “We zijn actief in 7 landen met 129 verschillende nationaliteiten en daarmee geven we een goed voorbeeld. Dat is een gevolg van kritisch beleid: als snelgroeiende keten voel je aan dat die afspiegeling enorm belangrijk is.”
De zevenkoppige directie van Action is echter nog wat minder divers dan de lagen eronder: Hajji is de enige vrouw. Met een lach: “Maar een vrouw telt voor twee, hè? Natuurlijk zijn we met dit onderwerp bezig, ook omdat we merken dat het zinnig is te werken met verschillende karakters. Als vrouw voel ik eerder dan de andere directieleden aan wat er leeft, wat de sfeer is, wat binnen de organisatie goed valt en wat niet.” Vanwege haar Marokkaanse roots is Hajji zelfs dubbeldivers. “Ik kan alleen moeilijk aantonen of dat nog specifieke eigenschappen met zich meebrengt. Ik ben bijvoorbeeld behoorlijk direct, maar is dat de West-Friese Action-cultuur of mijn Marokkaanse achtergrond? Geen idee. Een duidelijk voordeel is wel dat ik wat internationaler denk en begrijp welke specifieke uitdagingen de uitrol van winkels in een ander land met zich meebrengt. Maar verder ligt hoe je je gedraagt vooral aan wat je van huis hebt meegekregen. Mijn ouders hebben hun 8 kinderen met veel warmte, empathie en openheid opgevoed. Dat krijg je mee, maar dat staat los van nationaliteit.”
Hoewel Hajji de voordelen van genderdiversiteit op het netvlies heeft, stoort het haar niet dat bij 6 van de directieposities het balletje naar een man rolde. “Je stelt een profiel samen en kiest de persoon die daar het best bij past, los van geslacht.” Wellicht verandert man-vrouwbalans in de toekomst, omdat er in de pijplijn veel talent zit. “Direct onder de directie is de verhouding 50/50. Zo hebben we een vrouwelijke landenmanager en een vrouwelijke director business development in dienst. Ook onze director digital is vrouw. Er zijn veel mogelijkheden voor doorstroom. Zoals ik al eerder zei: in dit bedrijf gaat het om hard werken – wie dat met hart voor de zaak doet, krijgt veel kansen.” Dat maakt nieuwsgierig of Hajji zichzelf wellicht binnen enkele jaren in de drivers’ seat – de CEO-positie –ziet. “Ik heb geen glazen bol en ben minder bezig met hoe hoog de lat voor mijzelf moet. Mijn focus is mooi, leuk en zinvol werk.”

Tekst Nicole Gommers