Alette Ducro, partner bij CPI Risk, Finance, Governance & Compliance

Topvrouw Alette Ducro - partner bij CPI Risk, Finance, Governance & Compliance - is gespecialiseerd in de ‘zachte kant’ van transformaties. Organisaties blijken onwetend van het goud dat ze in huis hebben: ‘Graaf eens wat dieper en ontdek wat je menselijk kapitaal écht te bieden heeft.’ 

In een tijd van continue verandering neemt ook tranformation consultancy een hoge vlucht. Alette Ducro is veranderings- en gedragsexpert en koos in er in de zomer van 2019 heel bewust voor zich als partner te verbinden aan CPI Risk, Finance, Governance & Compliance, dat het model van concurrenten in de professional services challenget. Terwijl de meer traditionele partijen een piramidemodel hanteren – de top bestaat uit partners en de cliënten worden begeleid door consultants, die nog niet altijd door de wol geverfd zijn – werkt CPI middels een netwerkmodel. Het kernteam bestaat uit 8 partners, met daaromheen een community van ervaren professionals die ook lijnervaring hebben. Ook de partners staan met beide voeten in de klei en zijn direct betrokken bij opdrachten. Na het interview met Topvrouwen.nl rijdt Ducro direct door naar een cliënt die wordt begeleid door een van de professionals, maar waar ze zelf het Hearts & Minds™- voor haar rekening neemt – een methode die door CPI wordt ingezet voor het begrijpen van gedrag en het stimuleren van gedragsverandering. 

Blauwe sinaasappels 

Het is vooral die focus op de gedragskant die het voor Ducro aantrekkelijk maakte vanuit haar vorige functie – global head of HR & development van accountants- en adviesorganisatie BDO – de overstap naar CPI te maken. Transformaties zijn alomtegenwoordig in tijden van digitalisering, maar de manier waaróp die transformatie ingestoken wordt, kan veel verschil maken. “Dat veranderen onontkoombaar is geldt inmiddels voor elke branche, nu technologie cruciaal is voor het bedrijfssucces. De initiële ontkenningsfase, waarin organisaties een paar jaar geleden nog grotendeels verkeerden, heeft plaatsgemaakt voor de nieuwe fase van bewustwording. De meeste organisaties weten wel dát ze moeten veranderen, maar tasten nog in het duister over hóe ze dat dan moeten aanpakken en wat de gevolgen zullen zijn. Dat voelt oncomfortabel.” Een ding is zeker: oude functies zullen plaatsmaken voor nieuwe profielen. “Voor die nieuwe functies in alle lagen van organisaties zijn hele andere vaardigheden nodig. Toegevoegde waarde zit steeds meer in de persoonlijkheid, mentaliteit en human touch van medewerkers.” De manier waarop we met informatie omgaan, hoe we die analyseren en toegankelijk maken, wordt belangrijker en voor zwaardere rollen zijn eigenschappen als snel leren, aanpassings- en reflecterend vermogen belangrijker dan ooit. Ducro’s woorden liggen in het verlengde van wat Minouche Shafik, directeur van The London School of Economics and Political Science, in 2018 in een interview met auteur en journalist Alain Elkann zo mooi zei: “In the past jobs were about muscles, now they’re about brains, but in future they’ll be about the heart.” Een begrijpelijke ontwikkeling, wie heeft er immers ooit te maken met een emotioneel intelligent algoritme of dito robot? 

Organisaties zijn dus eigenlijk op zoek naar witte raven, maar die zoektocht is minder ingewikkeld dan vaak gedacht, meent Ducro. De focus zou niet alleen op datamining moeten liggen, maar ook op die ándere vorm van schatgraven: in kaart brengen welk talent met welke skills je al in huis hebt. Wie dat doet, merkt waarschijnlijk goud in handen te hebben. “Organisaties onderschatten zichzelf én ze onderschatten hun menselijk kapitaal. Ze zijn zich er niet van bewust hoeveel talent, kennis en kunde er vaak al in de organisatie aanwezig is. Ik zag ooit een foto van een sinaasappel, van buiten blauw geschilderd en van binnen oranje. We zijn allemaal zo’n blauwe sinaasappel: de binnenkant is heel anders dan je zou voorspellen aan de hand van de buitenkant. We definiëren mensen nog te vaak aan de hand van hun huidige functie en blijven te veel aan de oppervlakte, terwijl elk mens vaardigheden, talenten en eigenschappen heeft die we nog niet kennen. Ook zelf ben ik een typisch voorbeeld van zo’n blauwe sinaasappel. Meer dan 30 jaar geleden begon ik mijn carrière bij Randstad, als intercedent.” Hadden haar leidinggevenden niet verder gekeken dan Ducro’s ‘schilletje’, dan had ze moeilijker haar potentieel kunnen verzilveren. Maar de uitzendorganisatie was destijds z’n tijd vooruit met benoemen op potentie in plaats van puur op ervaring. “Op mijn 25e trainde ik groepen, op mijn 28e had ik mijn eerste leidinggevende functie en op mijn 30e gaf ik leiding aan leidinggevenden. Men had vertrouwen in mij, omdat er verder werd gekeken en door werd gevraagd.”

Kapitaalvernietiging 

Een dringend advies van Ducro: kijk bij het identificeren van talent binnen de organisatie eens extra goed naar de vrouwen. “Diversiteit is belangrijk, maar is geen doel op zich. Om toekomstbestendig te blijven, is diversiteit echter wel noodzakelijk. In branches als accountancy en tax ligt de instroom van vrouwen inmiddels al hoger dan de instroom van mannen, en vrouwen zijn vaak razend goed in het vak. Dat komt omdat vrouwen vaak nét wat andere observaties hebben dan mannen en daarom ook andere vragen stellen. Daarmee zijn ze complementair aan mannen en van grote toegevoegde waarde in teams. Zonder te willen generaliseren: dat vrouwen vaak zo goed presteren, komt door de servicegerichtheid die zij van nature in zich hebben. Die vaardigheid staat voorop in de skillset van deze tijd van digitalisering waarin alles draait om verbinding en human touch – je werkt immers niet primair voor de organisatie waaraan je verbonden bent, maar voor de klant. Vrouwen hebben dat vaak goed op het netvlies, maar organisaties zijn zich er onvoldoende van bewust dat vrouwen hiermee een natuurlijk voordeel hebben. Nog erger: vrouwen hebben dat zélf ook niet door.” 

Die onwetendheid heeft negatieve gevolgen voor bedrijven. “Ondanks dat de vrouwelijke instroom in veel branches hoger ligt, zie je dat nog niet weerspiegeld in de top. Daarmee vergooien bedrijven een heel groot deel van hun talentpool: er wordt wel geïnvesteerd in de instromende vrouwen, maar hun potentie wordt niet verzilverd. Je brengt de continuïteit van de onderneming in gevaar, want vrouwen die het idee hebben dat ze niet verder komen, vertrekken. Ze inspireren andere vrouwen hetzelfde te doen, want voor hen werkt het demotiverend om talentvolle vrouwen te zien vertrekken. Pure kapitaalvernietiging.” Ook extern raakt het bedrijfsimago beschadigd door een all male top: “Vrouwen denken: bij dit bedrijf hoef ik niet te solliciteren, want blijkbaar zijn vrouwen niet welkom in de top.” 

Boardroom make-over

Leiders doen er dus goed aan het diversiteitsvraagstuk ‘om te denken’: “Wat gebeurt er als ik géén werk maak van diversiteit? In tijden van transformatie – en dus ook bij de omslag naar een meer diverse top – hebben we sterke leiders nodig, die de juiste mensen op de juiste plekken verzamelen, leiders die een plek gunnen aan talent, zélfs als dat talent op papier nog niet helemaal toe is aan een nieuwe stap. Precies zoals mijzelf aan het begin van mijn loopbaan die kans gegund werd.” Juist vanwege de argumenten die Ducro aandraagt, blijft het verbazen dat de doorstroom van vrouwen naar de topgremia van het bedrijfsleven zo traag gaat. Verbazen doet ook Ducro zich: “Ik denk wel eens: leiders weten dit toch onderhand wel? Maar als ik dit verhaal vertel, dan blijkt het toch vaak nog een ‘oh ja’ op te leveren.” CPI zet daarom naast verandering op de ‘harde kant’ – technologie, systemen, compliance – in op gedrag en context, vanuit de eerder genoemde Hearts & Minds™-methodologie. Het stevig verankeren van diversiteit maakt daar ook onderdeel vanuit. “Neem bijvoorbeeld een IT-bedrijf dat nu midden in een cultuurveranderingstraject zit. Dat concern wil graag meer vrouwelijke leiders. Zo’n bedrijf kan wel focussen op het op korte termijn aantrekken van die leiders, maar daar hoort een verandering van mindset en gedrag bij. Anders boek je slechts een kortetermijnsucces dat niet beklijft.” 

In veranderingstrajecten ligt de focus altijd op de overgang van ‘moeten’ naar ‘willen.’ “Boven de waterlijn ligt het topje van de ijsberg, maar onder de waterlijn vind je de verborgen agenda’s, ongeschreven regels, onbekende drijfveren. Die leggen we bloot.” ‘Moeten’ verandert in ‘willen’ als mensen beter begrijpen waaróm een verandering nodig is. “Als je niet weet waarom er veranderingen doorgevoerd worden, dan blijft het moeten. Dat wil je doorbreken. Grote veranderingen – of het nu gaat om het introduceren van nieuwe functies en nieuwe werkwijzen, een ander type leider of om het diversifiëren van de toplagen – worden gemakkelijker geaccepteerd als organisaties voortborduren op wat er al wél goed gaat. Mensen voelen weerstand als er te veel verandert, als ze het gevoel krijgen dat alle zekerheden wegvallen. Vergelijk het met een interieurprogramma op televisie. Als een huis een make-over krijgt, dan zijn de bewoners erg nerveus voor het resultaat, en ze zijn dolblij als ze in hun nieuwe huis dat ene schilderijtje ontdekken, of die oude stoel die van hun vader was. Dat maakt de acceptatie van alles wat nieuw is in het huis veel groter.” In de boardroom werkt dat niet anders. 

Quotum sluit aan bij het mannenbrein

De praktijk blijft echter weerbarstig en over het bewerkstelligen van diversiteit wordt al lange tijd gepraat. Corporate Nederland in z’n geheel is echter nog niet in de buurt van het streefcijfer van tenminste 30 procent vrouwen aan de top, vanuit de wens zo de kritische massa te kweken die maakt dat vrouwen niet langer de uitzondering zijn en hun toegevoegde waarde beter gezien en gewaardeerd wordt. En hoewel Ducro normaliter ‘willen’ verkiest boven ‘moeten’, maakt ze met betrekking tot het thema gender diversity graag een uitzondering. “Ik ben voor het ingroeiquotum voor de raden van commissarissen van het beursgenoteerde bedrijfsleven, dat afgelopen jaar geaccepteerd werd door de Tweede Kamer. Sterker: ik vind dat er ook zo’n quotum zou moeten komen voor raden van bestuur. Lange tijd heb ik gedacht dat talentvolle vrouwen wel zouden komen bovendrijven, maar in de praktijk gebeurt dit bij een brede groep bedrijven gewoon te weinig. Het quotum sluit prima aan bij het mannenbrein. Mannen zijn vaak lekker hands-on. Als je tegen een man zegt: ‘maak een plan voor 15 procent cost cutting’, dan komt er – hop! – een plan voor die kostenreductie. Draag je een man op een plan te maken voor meer omzet, dan komt ook dat plan er. Met het ingroeiquotum zal dat hetzelfde werken. We zeggen nu: jongens, we gaan naar 30 procent vrouwen. Maak een plan en zorg dat het goedkomt. In dit geval is het dus prima dat het begint met moeten. Laten we bewijzen dat het effect sorteert, dan is dat ‘moeten’ straks niet meer aan de orde – dan wíllen bedrijven dit.”

Ondertussen doen beide seksen er goed aan elkaar ruimte te geven, is Ducro’s overtuiging. “Kom je als vrouw binnen in een mannenteam, dan kun je niet verwachten dat je de spelregels kunt veranderen. Accepteer dat die spelregels er zijn en leer het spel spelen – pas gedurende de rit kun je de opstellingen veranderen. Dat wordt makkelijker – en léuker – zodra er meer vrouwen aangetrokken zijn. Luchtigheid en humor maken je weg ook makkelijker. Ben je op een bijeenkomst waar een man lollig roept dat de vrouwen weer eens bij elkaar klitten, roep dan met een lach: ‘De mannen ook, zie ik! Kom erbij!’ Met zo’n houding van beide zijden verloopt het hele proces soepeler.”

Tekst Nicole Gommers