Rianne Letschert, Topvrouw van het Jaar 2019 en rector magnificus van Maastricht University, tikt niet zelden 80 werkuren per week aan. Voor zichzelf vindt ze dat normaal: “Dat hoort bij deze baan.” Wel maakt ze zich hard voor een diverser en vrouwvriendelijker klimaat binnen haar ‘habitat’ én andere universiteiten. “Een aantal faculteiten staat een indringend gesprek te wachten.”

Alle positieve aandacht die haar te beurt viel met het binnenhalen van de titel Topvrouw van het Jaar 2019 overviel en ontroerde Rianne Letschert (1976), de jongste rector magnificus van het land. Maar alle felicitaties, bloemen, champagne en interessante spreekverzoeken ten spijt: haar termijn als Topvrouw van het Jaar dreigt te eindigen in een anticlimax. “Waar je als Topvrouw van het Jaar mee te maken krijgt, is overweldigend. Ik heb zelfs iemand aangenomen om alle spreekverzoeken en media-aanvragen in goede banen te leiden, want mijn secretaresse wist niet meer wat ze met alle uitnodigingen aan moest. Ik werd gevraagd voor de Bilderbergconferentie, door politieke partijen, vrouwennetwerken, bedrijven en ook door andere universiteiten die meer aandacht willen voor diversiteit. Dat laatste vind ik echt heel bijzonder.” Letschert wilde zich naar eigen zeggen ‘voor 1000 procent’ inzetten om een lans te breken voor gender diversity, maar werd maar liefst twee keer ingehaald door een harde werkelijkheid. “De verkiezing was in september 2019. Mijn agenda voor dat najaar was al helemaal volgepland – dat zou ook mijn tip zijn voor de komende Topvrouw van het Jaar: veeg zoveel mogelijk je agenda leeg.” Toen zij er vlak voor kerst helemaal klaar voor was, werd ze totaal onverwacht in beslag genomen door een grootschalige, zeer professionele cyberaanval die alle computersystemen van de universiteit Maastricht platlegde. Letschert vloog terug van haar skivakantie om alle IT’ers die met man en macht werkten aan het herstel en reactiveren van computersystemen bij te staan, waardoor zij minder beschikbaar was als Topvrouw van het Jaar. De meeste activiteiten rondom Topvrouw van het Jaar werden daarom verschoven richting voorjaar, maar het coronavirus – dat vanaf het begin van het jaar begon aan een genadeloze opmars van China naar Europa (en de rest van de wereld) – zette een streep door de rekening. Het is nog maar de vraag wanneer de ‘intelligente lockdown’ eindigt en of richting zomer bijeenkomsten weer doorgang kunnen vinden. “En in september is er weer een nieuwe Topvrouw van het Jaar. Dus ja, het loopt een beetje in de soep.” Zo kan ze nu niet speechen tijdens de dodenherdenking, een spreekverzoek dat Letschert, die vanuit haar rol als hoogleraar victimologie en internationaal recht voor haar onderzoek naar mensenrechtenschendingen met regelmaat (post)conflictgebieden heeft bezocht, bijzonder eervol vond. “Juist op zo’n podium kun je het belang van diversiteit goed benadrukken. Natuurlijk denk ik erover om digitaal aandacht te zoeken voor mijn rol als Topvrouw van het Jaar, maar het feit dat ik deel uitmaak van het crisismanagementteam van de universiteit, maakt dat mijn tijd enorm in beslag is genomen. En net als iedereen heb ik nu ook mijn kinderen continu thuis, wat me minder slagvaardig maakt.” Waarna ze meteen relativeert: “Het is jammer, maar natuurlijk zijn er veel ergere dingen.”

Bezopen schema 

Het thema diversiteit ligt Letschert al lange tijd na aan het hart. Niet voor niets trok zij als rector magnificus de HR-portefeuille naar zich toe. “Dat komt voort uit de wens voor meer diversiteit en inclusie, maar ook omdat ik vind dat het tijd is voor een andere visie op wetenschappelijke loopbanen voor iedereen, los van gender. In de wetenschap bestaat de neiging vooral te kijken naar het aantal wetenschappelijke publicaties: liefst zoveel mogelijk, in gerenommeerde wetenschappelijke journals. We kijken te weinig naar andere taken die wetenschappers verrichten: zoals het onderwijs dat ze geven, leiderschapsrollen die ze vervullen. Er wordt simpelweg verwacht dat je dat erbij doet, je krijgt er geen extra tijd of geld voor. De manier waarop wetenschappers hun kennis vertalen naar de maatschappij, ofwel de impact die ze maken, is net zo goed belangrijk, maar toch blijft de focus op publicaties liggen en is de rest een tijdrovende ‘bijzaak’. Dit veranderen was mijn drijfveer om rector te worden: zo kan ik dit thema breder dan alleen intern, binnen mijn eigen instelling of faculteit, aanpakken. Als rector kun je aan meer knoppen draaien dan als hoogleraar of decaan. Samen met de rector van de TU Eindhoven, Frank Baaijens, werk ik nu aan een ander systeem van erkenning en waardering van wetenschappers. We willen binnen alle 14 Nederlandse universiteiten een cultuurverandering bewerkstelligen: met meer diverse carrièrepaden waarin ieder kan floreren, al naar gelang van zijn of haar talent. Bovendien willen we de druk eraf halen: nu moet je álles doen, en dan ook nog excellent en liefst voor je 40ste, toch al een drukke levensfase. Ben je op je 45ste nog geen hoogleraar, dan ben je al zo’n beetje mislukt. Dat hardnekkige wetenschapsbeeld wil ik veranderen.”

Letschert wil die omslag niet in de laatste plaats maken omdat de ratrace naar de wetenschappelijke top vrouwen benadeelt. “Uit allerlei onderzoek blijkt dat vrouwen meer geneigd zijn servicegerichte taken te accepteren, van coördinerende tot administratieve taken – zowel voor het bedrijfsleven als voor de universitaire wereld geldt dat vrouwen vaker dan mannen dienstbaar zijn aan het collectief. Puur strategisch gezien zouden vrouwelijke wetenschappers zich beter kunnen richten op publicaties en het verkrijgen van onderzoeks-grants. Maar als iedereen dat zou doen, zou dat een enorme kaalslag betekenen. In Maastricht willen we nu statistisch aantonen dat vrouwen eerder dit soort werk op zich nemen, om zo ook te kunnen verklaren waarom vrouwen achterblijven tijdens de race naar de top. Dat we onderweg vrouwen verliezen is duidelijk: als je kijkt naar de PhD-pool, dan zijn daar veel vrouwen in vertegenwoordigd. Zodra het gaat om de groep die zich kwalificeert om tot universitair docent benoemd te worden, wordt de spoeling al dunner – en tegen de tijd dat het gaat om de titel van universitair hoofddocent, zijn veel vrouwen vertrokken. Dat laat zien dat het anders moet: succes moet niet afhangen van een korte periode, terwijl je in die levensfase privé ook veel op je bord hebt. Langere carrièrepaden zorgen voor het behoud van talent.” Zelf heeft Letschert zich wel staande gehouden binnen de ratrace. Hoe? “Nou…met offers. Ik ben opgegroeid in een systeem waarin het volstrekt normaal is dat je 70 tot 80 uur in de week werkt. Dat doe ik al 15 of 20 jaar. De vraag is of het anders kan. Allereerst: parttime lukt niet, maar ‘dubbel fulltime’, terwijl je ook kinderen hebt, is het andere uiterste. Ik heb weinig tijd om te investeren in wat ik zelf leuk vind. De tijd die ik over heb, gaat naar mijn kinderen en ouders. Door de week met een vriendin afspreken, zit er niet in. In mijn huidige baan vind ik dat overigens volstrekt normaal: ik draag eindverantwoordelijkheid en heb een salaris dat daarbij past. Maar voor een universitair hoofddocent vind ik een dergelijk schema gewoonweg bezopen. Carrièremaken hoeft niet gepaard te gaan met zoveel offers.”

Herijking van het HR-beleid

Duidelijke taal, en Letschert houdt het niet bij woorden: “Frank Baaijens en ikzelf zijn aan de slag gegaan met een position paper, die in september is aangeboden aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, ondertekend door alle 14 universiteiten, de subsidiegevers en de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen. Het heeft Baaijens en mijzelf aardig wat moeite gekost iedereen op een lijn te krijgen. Er zijn wetenschappers die bang zijn dat we met een andere waardering voor wetenschappelijk werk niet langer competitief genoeg zijn ten opzichte van andere landen; dat heeft gevolgen voor de mobiliteit. Er zijn ook oudere wetenschappers die niet aan zo’n nieuw systeem willen vanuit de gedachte dat zij óók alles moesten kunnen, zij hebben zich tenslotte ook staande moeten houden. Dat laatste vind ik persoonlijk nogal flauw.” Bijzonder ingenomen is ze met het feit dat het dan weer geen moeite kostte de leden van de colleges van bestuur van de 14 universiteiten mee te krijgen. “Bij de bestuurders stonden de neuzen duidelijk dezelfde kant op. Die geesten zijn dus rijp. Nu gaan we aan de slag met een fundamentele herijking en implementatie van het HR-beleid.”

Parallel met het creëren van een vriendelijker wetenschappelijk werkklimaat gaat het aantrekken van meer vrouwelijke hoogleraren. Letschert is enthousiast én kritisch over de ontwikkelingen. “Voor mijn tijd is afgesproken dat het aandeel vrouwelijke hoogleraren in 2021 op 22 procent zou zitten. We schrijven april 2020 en zitten richting 26 procent, en ik wil heel graag dat dit uiteindelijk 30 procent wordt. Maastricht University was volgens het Landelijk Netwerk Vrouwelijke Hoogleraren, dat de toetreding van vrouwen tot het hoogleraarschap monitort, het afgelopen jaar de snelste stijger. Daar ben ik trots op. Tegelijkertijd zijn er faculteiten – neem bijvoorbeeld economie – waar het percentage vrouwelijke hoogleraren onder de 15 procent ligt. Daar ben ik niet tevreden over. Ik heb mijn bereidheid om een facultair quotum in te stellen al uitgesproken. Daaraan vooraf gaat een indringend gesprek met de faculteiten; het moet duidelijk zijn dat het percentage omhoog moet. Tegelijkertijd weet ik dat de bewuste decanen hard werken om meer vrouwen te trekken – mijn medebestuurders en ik werven daarop, we nemen niemand aan die niets met diversiteit heeft.” Letschert heeft dus vertrouwen in de toekomst, maar werkt niet voor niets aan een systeem dat talent binnenhoudt. “Zolang de pijplijn lek is, heb je geen pool klaarstaan om door te stromen. Dan blijft het vechten tegen de bierkaai. Desondanks wil ik niet louter vinkjes zetten en het hogere aantal vrouwen op bepaalde faculteiten als voldoende beschouwen: het gaat om de universiteit als geheel.” 

Een rode loper is niet nodig

Dat Letschert veel waardering krijgt voor haar werk, blijkt onder meer uit het feit dat zij onlangs is herbenoemd als rector magnificus: in september 2020 gaat haar tweede termijn in. In retroperspectief vindt zij het ‘behoorlijk dapper’ dat zij vier jaar geleden door de raad van toezicht benoemd werd in deze topbaan. “Ik had nul bestuurlijke ervaring. Ja, ik was voorzitter van de Jonge Akademie, waarin jonge wetenschappers verenigd zijn, maar dat was een nevenactiviteit. Waarom ik het een dappere keuze vind? Tja, hoe weet je of een kandidaat zonder gedegen track record succesvol kan zijn? Dat is een sprong in het diepe. Ik ben dus vooral benoemd op potentie. Daarnaast had ik mij enorm goed voorbereid door over alle mogelijke thema’s die spelen binnen deze universiteit te lezen, en daar mijn visie overheen te leggen. Ik stond ontspannen in het sollicitatiegesprek: ik had niets te verliezen. Een gunfactor was er ook – tijdens het gesprek klikte het zo goed, dat zowel ik als de commissie aanvoelde: dit wordt iets. Noem het intuïtie.” Ondanks dat prettige gevoel benadrukt Letschert dat je met dat laatste als selectiecommissie altijd voorzichtig moet zijn: “Een intuïtieve beslissing is niet altijd goed. Daarin schuilt het gevaar van implicit bias: dan kies je iemand met wie het klikt omdat je je in die persoon herkent.” Met een lach: “Maar goed, inmiddels ben ik herbenoemd, wat ik heel eervol vind. Dat vertrouwen geeft aan dat mijn eerste termijn goed is verlopen.” 

Haar eerste tijd als rector magnificus was ook voor haarzelf een sprong in het diepe, geeft ze ruiterlijk toe. Keihard werken hielp: “In alle eerlijkheid: ik word omringd door intellectuelen. Veel van hen zijn een kei in hun vakgebied met heel veel vlieguren op de teller. Dan geeft het rust als je als jonkie op de hoogte bent van alle relevante dossiers. Dat geeft je minder het gevoel dat je door de mand zou kunnen vallen.” Wat helpt, is dat Letschert als hoogleraar al was gewend een ‘vreemde eend in de bijt’ te zijn: jong en allesbehalve formeel of stijf. “Ik ben altijd mezelf: direct en onconventioneel. Tijdens overleggen komt het regelmatig voor dat ik de knuppel in het hoenderhok gooi, door te zeggen dat ik niet begrijp waarom iedereen zo moeilijk doet. Ik houd ervan de vinger op de zere plek te leggen. Ik hecht daarbij niet aan het pluche en de bijbehorende conventies waarmee topbestuurders behandeld worden. Ik word overal met een rode loper ontvangen, ook binnen mijn eigen instelling. Ik waardeer het, maar ik vind het niet nodig. Voor mij zijn medewerkers gewoon collega’s – je werkt samen en niet onder of boven elkaar. Of dat een generatiedingetje is? Dat denk ik niet. Ik ken genoeg leeftijdsgenoten op hoge posities die wel ego driven zijn. Terwijl ik vind dat je je eigenwaarde niet hoeft te ontlenen aan je succes.” 

Relativeren met Marie-Thérèse 

Die kalme zelfverzekerdheid helpt Letschert door grote crises heen. Zo was er eerst de cybercrisis op de valreep van 2019. De repercussies van de grootschalige en professionele cyberaanval zijn nog voelbaar, hoewel ’m dat niet zit in reputatieschade. “We hebben veel lof gekregen over de manier waarop we gecommuniceerd hebben. We hebben veel tijd gestoken in bekijken wat er anders had gemoeten en hoe we dat in de toekomst kunnen organiseren. Dat is best ingewikkeld voor een universiteit met een open karakter, maar het moet.” Letschert wordt ’s nachts niet zwetend wakker van de herinnering: “Ik schrik niet snel en heb de onderhandelingen met de cybercriminelen meer als leerproces ervaren. Dit is nu eenmaal hun businessmodel, dus daar sta ik nuchter en zakelijk in.” Letschert werd kort voor kerst gebeld over de cyberaanval. Op ‘derde’ Kerstdag reed ze met haar gezin naar Oostenrijk voor een skivakantie met haar gezin. Eenmaal daar aangekomen concludeerde ze dat het beter was terug te vliegen. “Daar zat ik dan alleen op het vliegveld, terwijl mijn partner en kinderen vakantie gingen vieren. Natuurlijk baalde ik even, maar ik moest direct heel sterk aan Marie-Thérèse denken.” De vrouw in kwestie is het rolmodel van Letschert; haar portret hangt in haar werkkamer. “Marie-Thérèse is een van de overlevers van de genocide in Rwanda. Net als velen heeft zij immens veel geweld – waaronder ook seksueel geweld – moeten doorstaan. Het zijn verhalen die voor kippenvel zorgen. Maar met haar enorme veerkracht heeft zij het leven weer opgepakt en daar heb ik grote bewondering voor. Als je daaraan denkt, kun je onmogelijk in je eigen misère blijven hangen. Die valt in het niet.” Letschert zette de schouders eronder om de IT- en student services-teams te ondersteunen, die werkten als paarden. “Ze draaiden driedubbele diensten.”

Nu de coronacrisis er nog eens bovenop komt, zit Letschers zorg dan ook vooral aan de menskant. “Want dezelfde staf werkt nu wederom keihard om afstandsonderwijs mogelijk te maken.” Ze staat versteld van de inventiviteit en creativiteit van haar medewerkers, die alles op alles zetten om de studenten ondanks alles geen achterstanden te laten oplopen. “Terwijl de omslag naar afstandsonderwijs bepaald niet overnight geregeld kan worden. Dat maakt me trots.” Toch heeft ze geen twijfel dat de impact van de coronacrisis op de universiteit vele malen groter is dan de cyberaanval. “Ik krijg signalen van stress onder docenten en studenten. Mensen zitten in een spagaat, moeten hun werk combineren met lesgeven aan hun kinderen, terwijl ze zich ook nog zorgen maken over de gezondheid van hun naasten. Er is sprake van persoonlijk leed: sommige medewerkers hebben een partner op de intensive care. Ik blijf dan ook benadrukken dat we met elkaar moeten meedenken. Dat we niet dezelfde output verwachten. Dat we coulance verwachten bij bindende studieadviezen; als een student thuis slechte Wifi heeft, mag hem of haar dat niet de kop kosten. Gelukkig zie ik om me heen heel veel warmte – ik denk dat vrijwel iedereen het op deze manier aanpakt.” Stress leg je jezelf op, sprak ze via Twitter tegen collega’s en studenten, en dat is niet nodig. “Als leider probeer ik nu nog extra rust uit te stralen, en niet als een kip zonder kop rond te rennen. Communicatie is het belangrijkste, evenals het uitspreken van je waardering. Dat zijn de belangrijkste lessen die ik trek uit deze twee grote crises.”

Of deze ongekende crisis in een toch al onzekere, volatiele tijd kansen biedt voor de board ready vrouwen uit de database, daar moet ze even over nadenken. “Hmm, ik hoor wel om heen dat vrouwen die in between jobs zaten nu nog veel moeilijker aan de bak komen. Tegelijkertijd: er is zeker behoefte aan mensen met specifieke skills. Vrouwen die superinnovatief zijn, hebben een streepje voor. Die werf ik zelf ook: we gaan bouwen aan een virtuele campus. Social distancing is voorlopig het nieuwe normaal. Leiders die vorm kunnen geven aan een totaal ander businessmodel, zullen op veel plekken meer dan welkom zijn.”

Tekst Nicole Gommers