Het coronavirus strooit zand in de wielen van elke organisatie. Leiders zetten zich in om de bedrijfsvoering ondanks beperkende maatregelen in goede banen te leiden. Topvrouwen.nl vraagt zich af: hoe houden topvrouwen zich staande in crisistijd? Deze keer: raad van bestuursleden Marieke Snoep (chief business market) en Hilde Garssen (chief human resources officer) van KPN. “Doorpakken met digitalisering is de enige manier om beter en sterker uit de crisis te komen.” 


‘Ineens is er een level playing field voor mannen en vrouwen’

Hoe verandert de crisis tot nu toe het werk binnen uw organisatie? 

Snoep: “Binnen KPN draait alles om verbinding. Wij willen zakelijk Nederland helpen door de crisis heen te kijken. Wij zetten erop in bedrijven te helpen met hun businesscontinuïteit en veilige digitale processen. We hebben ons overnight aangepast en klantspecifieke upgrades gedaan op connectiviteit, werkplekken, security en werken in de cloud. Helaas zitten cybercriminelen ook niet bepaald stil tijdens de crisis. Daarom verrichten we veel extra werk voor de zorg en publieke organisaties: broodnodige extra dijkbewaking. Daarnaast pakken we ook onze maatschappelijke verantwoordelijkheid in onder andere de zorg, het verbinden van kinderen met digitaal onderwijs en maken we videobellen mogelijk voor ouderen in verzorgingstehuizen. We pakken kortom onze verantwoordelijkheid.” Garssen: “Ineens werkt het overgrote deel van onze 12.000 mensen vanuit huis. Dit moest van de een op de andere dag geregeld worden. In eerste instantie voelde ik excitement.  Er lag een duidelijke rol voor ons om de organisatie en onze mensen zo goed mogelijk door deze moeilijke tijd heen te helpen. De eerste weken was het snel schakelen, om ook in de nieuwe werkelijkheid onze rol als werkgever goed te kunnen vervullen. Al snel kwam het besef dat we veel van onze mensen vragen. Zij tonen grote inzet en flexibiliteit, ondanks dat zij soms in de spagaat zitten tussen werk en thuisonderwijs en niet iedereen een geschikte werkplek heeft. De nadruk kwam al snel te liggen op het bieden van rust en stabiliteit. Zo hebben we onze verlofregeling aangepast om mensen beter in staat te stellen de zorg voor kinderen of andere zorgtaken in te vullen. In deze tijd is er een cruciale rol voor HR weggelegd en verandert de HR-functie sneller dan ooit. We zetten in op blended learning en digitalisering. Die processen versnellen nu enorm, bij klanten én medewerkers – in 4 weken doorlopen we een traject dat normaliter jaren had geduurd. Personeel dat in winkels stond, is binnen een week omgeschoold tot medewerker van de klantenservice. Die wendbaarheid vind ik mooi.” 

Hoe ervaart u de crisis persoonlijk?

Garssen: “Voor mijzelf vind ik de crisis leerzaam. Niemand heeft eerder in deze omvang met dit bijltje gehakt, dus veel is nieuw. De vraag hoe we impact kunnen maken, staat centraal. Luisteren naar je mensen is heel belangrijk om het elke dag een beetje beter te doen. Dit doen we actief door wekelijks een survey uit te sturen naar de medewerkers om te horen wat er speelt, wat er goed gaat en wat beter kan.” Met een lach: “Thuis spoor ik iedereen aan fanatiek te sporten – zelf mag ik dat wel wat meer in de praktijk brengen.” Snoep: “Ik vind het wennen. Het leukste aan leidinggeven vind ik het werken met en voor mensen, ik vind thuiszitten en het gebrek aan real life-contact dus minder. Rond etenstijd thuiszijn ben ik niet gewend, maar dat is prettig. Verder is het een uitdaging om niet te lang achter mijn computer te zitten – naast het reguliere werk is er immers ook nog de focus op wat we verder kunnen betekenen. Wat ik fijn vind, is de impact die we kunnen maken. Het coronavirus heeft een verschrikkelijke crisis veroorzaakt die veel verdriet teweegbrengt, maar we zien ook de flexibiliteit van zakelijk Nederland in het zich overnight aanpassen, meer samenwerking en elkaar wat gunnen. Ik hoop dat dit beklijft. Onze purpose – iedereen verbinden – versneld in de praktijk brengen is een prettig gevoel. Hopelijk maken we daarmee het verschil.”

Leiders, die toch al opereerden in volatiele omstandigheden, krijgen het flink voor de kiezen. Om de gezondheid van burgers te waarborgen, is de economie piepend en krakend tot stilstand gekomen. Hoe opereer je in een crisis met zoveel onbekende variabelen? 

Garssen: “Door te leren van wat er op je afkomt en vooral te handelen. Wachten en stilvallen is gevaarlijk. Ik geloof in regie pakken en leiding nemen: het draait om lef tonen en dóen, ook in deze tijd waarin je lang nog niet alles weet. Focus op de lange termijn mag je juist nu niet uit het oog verliezen.” Snoep: “Omdat KPN een kritische functie heeft, is ons crisismanagement goed op orde, inclusief crisisoefeningen. Dus al ver voor de ‘intelligente lockdown’ werd afgekondigd, waren we bezig met stresstests om pro-actief vervolgstappen te nemen. Bij het omgaan met het onbekende is het verder van belang vol in te zetten op de toekomst en toekomstbestendigheid. Nederland ziet zich genoodzaakt door te pakken met digitalisering. Grote bedrijven die nu hun e-commerce of digitaal klantcontact niet op orde hebben, lopen meer risico. Inzetten op versterking hiervan is noodzakelijk. Ik denk dat Nederland nu versneld moet inzetten op digitalisering voor de vitale sectoren zorg en onderwijs. Beide moeten digitaal toegankelijk zijn voor iedereen tegen dezelfde kosten, en tegelijkertijd moeten het aantrekkelijke sectoren blijven voor mensen om in te werken. Bedrijven zullen verder digitaliseren om zich aan te passen aan de nieuwe realiteit van veilig en goed thuiswerken en meer digitaal klantcontact. Zo geven we een nieuwe toekomst vorm. Dat is de enige manier om beter voorbereid te zijn op nieuwe ontwrichtende gebeurtenissen en sterker uit deze crisis te komen, die voor veel organisaties een negatieve impact zal hebben.”

De eerste reflex van leiders die in een crisissituatie terechtkomen, is terugvallen op directief gedrag. Dat is vaak het meest effectief in crisissituaties waarin het aankomt op onmiddellijk en doelgericht handelen, zei Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen, onlangs in Financieel Management. Herkenbaar? 

Snoep: “Je bereikt alleen de top als je een goed track record hebt en kalm kunt blijven tijdens crisissituaties – dat geldt des te meer voor vrouwen. Die kalmte maakt het mogelijk de blik op de toekomst te richten. Ja, natuurlijk moet je met regelmaat het schip uit de haven loodsen, maar verder zijn we vooral strategisch bezig.” Garssen: “Zakelijk Nederland draait nu op digitale communicatie en online samenwerking. We moeten vooruit kijken, rust en stabiliteit bieden en anderen in hun kracht zetten – klanten én onze medewerkers. Een directieve leiderschapsstijl past daar niet bij. Eigenlijk stelt COVID-19 ons voor de ultieme leiderschapstest. Leiderschap betekent loslaten en kijken of medewerkers ook dan het gewenste gedrag laten zien. We spreken dus vooral verwachtingen uit en geven vertrouwen.” 

Zijn er ook momenten dat u positief verrast wordt? Wat wilt u vasthouden als de crisis voorbij is?

Snoep: “De power of the crowd is groot: samen krijg je veel voor elkaar. Naast hun baan helpen mensen waar dat nodig is – mensen hebben veel talent dat normaal verborgen blijft. Dat is mooi om vast om te houden. Ook zie ik duidelijk dat de klantlijnen veel korter worden. De levertijden van KPN Zakelijk zijn flink verkort. Toen er werd opgeroepen om zoveel mogelijk thuis te werken, was het nodig zo snel mogelijk oplossingen aan te bieden om ondernemingen in de lucht te houden. Dan behaal je sneller resultaat. Onze afdeling sales hoopt natuurlijk dat ze in de verdere toekomst op dezelfde snelle levering kunnen rekenen.”

Welke lessen trekt u tot nu toe uit deze crisis?

Garssen: “Dat mensen heel veel aankunnen en van nature geneigd zijn het goede te doen. De creativiteit is groot. We constateren dat er zich veel kansen voordoen, waarbij we natuurlijk constateren dat de impact van de crisis groot is. Ook voor KPN zal de crisis op de middellange en lange termijn gevolgen hebben, maar die kunnen we nu nog niet overzien. We onderschatten de uitdagingen die op ons afkomen niet.” 

Hebben bestuurders en toezichthouders in deze volatiele tijden andere eigenschappen nodig en biedt deze ongekende crisis daarmee ook kansen voor vrouwen uit de database van Topvrouwen.nl, die klaar zijn om boards te versterken? 

Snoep: “Leiderschap gaat niet om ‘ik’, maar om ‘wij’ – en dat geldt nu extra. Het is van groot belang dat leiders oog hebben voor medewerkers, om mensen perspectief te bieden. Dat is iets wat vrouwen vaak van nature goed afgaat. Daarnaast zal werk in de toekomst ook een mix van fysiek en digitaal blijven, en dat biedt mogelijkheden voor balans tussen werk en privé. De top wordt daarmee een aantrekkelijkere omgeving voor vrouwen, die bij het aanvaarden van een functie vaak holistisch en breed kijken: past deze functie in mijn leven, kan ik deze baan combineren met mijn thuissituatie?” Garssen: “Om de top te bereiken, zijn bepaalde competenties, kennis en ervaring nodig – maar níemand heeft deze situatie eerder meegemaakt. Er ontstaat nu ineens een gelijke omgeving voor mannen en vrouwen. Daarmee wordt mannelijk en vrouwelijk potentieel gelijkwaardig. Dat biedt zeker kansen.”