Het coronavirus strooit zand in de wielen van elke organisatie. Leiders zetten zich in om de bedrijfsvoering ondanks beperkende maatregelen in goede banen te leiden. Topvrouwen.nl vraagt zich af: hoe houden topvrouwen zich staande in crisistijd? Deze keer: Carolina Wielinga, CFO van BDR Thermea Group. “Er zijn zorgen, maar deze business is sustainable”. 


‘Ik ben blij dat ik de schouders eronder kan zetten’

Hoe verandert de crisis het werk binnen uw organisatie?

“BDR Thermea Group is een internationale groep van ondernemingen in de verwarmingsindustrie met 1,8 miljard euro omzet, 12 productielocaties, 6.500 medewerkers en meer dan 100 landen waaraan we leveren. De aandeelhouder is een stichting die is gericht op langetermijnwaardecreatie en een brede stakeholdergroup. De COVID-19-crisis maakt heel duidelijk hoe belangrijk onze mensen zijn voor de organisatie. De eerste focus gaat dan ook uit naar het gezond houden van onze klanten, installateurs en servicemonteurs, onze mensen in de productie, op kantoor en thuis. Verder zien we een relatie tussen de mate van lockdown in een land ten opzichte van de vraag in de markt en daarmee de impact op onze organisatie. In China, waar we een sales- en productieorganisatie hebben en waar we een deel van de componenten inkopen voor andere landen, was er in februari tijdens de strikte lockdown sprake van een bijna volledige terugval van de vraag. In Italië, waar we vlakbij de regio Veneto gevestigd zijn, hebben we onze productielocatie met inachtneming van allerlei maatregelen nog vrij lang open weten te houden – dat is belangrijk voor de export. In Nederland zien we met een meer flexibele lockdown dat we in april op hetzelfde niveau zitten als vorig jaar. 

Naast het managen van de crisis op de korte termijn is het van belang om ook oog te blijven houden voor de lange termijn. BDR Thermea Group zit volop in de energietransitie. Verschillende landen bevinden zich wat die transitie betreft in verschillende fasen. Binnen West-Europa gaan de landen steeds meer over op verschillende oplossingen: gas in combinatie met warmtepompen, warmtenetten en op de langere termijn ook waterstof. In China wordt overgestapt van kolen naar gas. De crisis kan de snelheid waarmee de energietransitie verloopt zeker ook positief beïnvloeden. In Europa wordt nu gesproken om investeringen in de energietransitie in te zetten om de economie te stimuleren om versneld uit de crisis te komen. ” 

Hoe ervaart u de crisis persoonlijk? 

“Misschien is dit verrassend, maar voor mij als financial is dit een buitengewoon boeiende en leerzame periode. Niemand heeft ooit meegemaakt wat we nu met z’n allen meemaken, en ik vind het heel prettig te werken aan een gezamenlijk doel – de business in de lucht houden en ondanks de waan van de dag de lange en middellange termijn niet uit het oog verliezen. Ik ben blij dat ik mijn schouders eronder kan zetten. Thuiszitten en wachten totdat je in actie kunt komen, dat lijkt me vreselijk. Ik heb gelukkig niemand verloren aan het virus. Dat ik mijn ouders, die rond de 75 zijn, nu niet kan bezoeken is jammer. Maar als ik zie hoe positief zij alles oppakken dan denk ik: wat een geweldig voorbeeld. Net als zij maak ik er wat van en zijn we als gezin met onze 3 kinderen nog hechter geworden.”

Leiders, die toch al opereerden in volatiele omstandigheden, krijgen het flink voor de kiezen. Om de gezondheid van burgers te waarborgen, is de economie piepend en krakend tot stilstand gekomen. Hoe opereer je in een crisis met zoveel onbekende variabelen?

“Allereerst door te accepteren dat we niet alle informatie hebben en door te vertrouwen op kennis, ervaring en intuïtie. Er moeten snelle beslissingen genomen worden; uitstellen totdat er meer informatie is, is niet mogelijk. Natuurlijk is het mogelijk dat er een verkeerde keuze gemaakt wordt. Dan moet je even op de blaren zitten, maar 9 van de 10 keer pakken de keuzes goed uit. Die keuzes zijn een groepsproces; we kunnen gelukkig profiteren van elkaars kennis en kunde. 

We zijn actief in en leveren aan veel landen. Normaal maakt dat dat je kunt mee-ademen met een crisis; gaat de business in het ene land niet goed, dan vangen de andere landen dat op. Nu zijn alle landen waarin we aanwezig zijn aangedaan en hebben we dat voordeel in mindere mate. BDR Thermea Group is financieel gezond, maar de omvang van deze crisis en ons reguliere seizoenspatroon maakte het noodzakelijk meteen over te gaan op crisismanagement. Tijdens een crisis moet je goed op de cash letten. Er zijn zeker zorgen, maar er is ook veel dat positief stemt. Wij zijn onderdeel van de kritische infrastructuur, dus onze business gaat door. Mensen hebben behoefte aan verwarming, heet water en ook steeds meer aan airconditioning. We zetten alle zeilen bij, maar deze business is sustainable

We laten de businesskritische investeringen doorgaan en zetten vol in op innovaties voor de energietransitie en digitalisering. Zo zijn we installateurs digitaal aan het trainen op het installeren en onderhouden van warmtepompen en investeren we in nieuwe servicemodellen. Onze innovaties zijn vooral gericht op de vraag hoe je de eindgebruiker zo goed mogelijk kunt bedienen, ook op afstand. In de nabije toekomst zullen we meer en meer overgaan op een dienstverlening die past binnen de light touch-economie. Dat geldt niet alleen voor servicemonteurs, maar net zo goed voor onze sales-afdeling. Normaal bezochten sales-collega’s eens in de zoveel tijd bijvoorbeeld een groothandel. Dat kan nu allemaal virtueel en zelfs met een hogere frequentie.”

De eerste reflex van leiders die in een crisissituatie terechtkomen, is terugvallen op directief gedrag. Dat is vaak het meest effectief in crisissituaties waarin het aankomt op onmiddellijk en doelgericht handelen, zei Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen, onlangs in Financieel Management. Herkenbaar?

“Voor ons was het nodig om bepaalde bedrijfskritische beslissingen centraal te nemen, maar wel in gezamenlijkheid. Vanuit mijn restructuring-achtergrond weet ik dat het volstrekt normaal is tijdens crisis meer operationeel betrokken te zijn en te sturen. Mensen kunnen dat interpreteren als directief gedrag, maar dat is het niet. We dragen immers verantwoordelijkheid voor het geheel en dat maakt het noodzakelijk andere accenten te leggen. De relatie tussen finance en afdelingen als sales en procurement is hechter geworden, de lijnen korter. Dat we zo duidelijk voor hetzelfde doel gaan, versterkt het saamhorigheidsgevoel. Spanning is er natuurlijk ook wel eens. Niet alles wat voorheen kon, kan nu ook en dat levert soms frustraties op.”

Wat wilt u vasthouden als de crisis voorbij is?

“Er is veel dat ik in stand wil houden. De focus die zo’n crisis creëert, het nemen van beslissingen op basis van onvolledige informatie, het vooruit kijken en innoveren en verder de saamhorigheid zijn zaken om te behouden. Boardmeetings met videocalls blijken prima te werken op afstand. We zijn een internationaal hoofdkantoor met een internationaal team, waarvan de leden vaak naar Nederland vlogen. Ik merk dat veel ‘moeten’ in je hoofd zit: je denkt naar een locatie te moeten komen om bij een bepaalde bijeenkomst te zijn. In werkelijkheid kan er ook veel virtueel en zal er ook in de toekomst minder worden gevolgengevlogen.” 

Welke lessen trekt u tot nu toe uit deze crisis?

“Onder stoom en kokend water wordt er veel mogelijk, ofwel: onder druk wordt alles vloeibaar. Ik ben er trots op dat we zoveel met elkaar gedaan krijgen en dat er zo’n duidelijke focus is.” 

Hebben bestuurders en toezichthouders in deze volatiele tijden andere eigenschappen nodig en biedt deze ongekende crisis daarmee ook kansen voor vrouwen uit de database van Topvrouwen.nl, die klaar zijn om boards te versterken?

“Juist in crisistijd heb je diversiteit nodig. Op het gebied van nationaliteit, gender, ervaring en zelfs leeftijd. Ik ben ervan overtuigd dat vrouwen goede crisismanagers zijn. Mannen en vrouwen in de top acteren op gelijk niveau, maar vrouwen vallen vaker terug op hun intuïtie. Dat helpt bij het nemen van beslissingen en dat maakt de aanwezigheid van vrouwen in boards extra urgent.”

Tekst Nicole Gommers