‘Balans wordt steeds vanzelfsprekender’

Oscar David, organisatiepsycholoog, executive coach, bestuursadviseur en adjunct-professor aan TIAS School for Business and Society is gefascineerd door macht – hij schreef een succesvol boek met die titel. De toekomst voor vrouwen aan de top ziet hij vanwege de grote maatschappelijke veranderingen positief in. Maar hij ziet ook wat vrouwen van nu belemmert de top te bereiken: “Vrouwen gaan meestal niet voor macht omwille van de macht.”

Oscar David vervult vele rollen, maar waar hij in zijn boeken vrijelijk kan schrijven over de uitwassen van macht, is zijn inzet als bestuursadviseur en executive coach – zijn cliënten zijn onder meer grote ondernemingen, de zorg en (semi)overheid – om simpelweg de board en het individu in die board zo goed mogelijk te laten functioneren. Daarbij zal hij niet snel zeggen dat een organisatie slecht functioneert omdat er geen balans is binnen het topteam, maar hij houdt wél graag de spiegel voor. “Ik zie veel macht 1.0-gedrag”, zegt hij dan. Macht 1.0: dat gaat over ‘macht omwille van de macht’, en het recht van de sterkste. “Langetermijnonderzoek laat zien dat je binnen grote organisaties in het voordeel bent als je beschikt over een flinke portie ‘power-motivatie’. Macht 1.0 is zelfs belangrijker dan het politieke spel, dat je ook onder de knie moet hebben. Vaak gaat het gepaard met een lager vermogen tot empathie – ook dat maakt dat je kunt floreren aan de top, omdat je als leider met niet al te veel empathie makkelijker impopulaire beslissingen neemt. Vrouwen scoren structureel lager op deze machtsmotivatie, hoewel enige nuance natuurlijk op z’n plek is: er bestaan wel degelijk vrouwen die macht 1.0 uitoefenen.”
Het verlangen naar macht omwille van de macht brengt nogal wat haken en ogen met zich mee, omdat macht, die eerst verdiend moet worden, uiteindelijk niet zelden corrumpeert. “Mensen gunnen je een toppositie omdat je integer en authentiek bent. Maar hoe hoger je komt, hoe lastiger de context het maakt die waarden vast te houden.” Macht kan ook evolueren: David heeft het dan over macht 2.0 en 3.0. “Macht 2.0 gaat over checks and balances en is vaak een reactie op macht 1.0. Je hebt feedback, tegenspraak en gedragsregels nodig om niet te ontsporen. Macht 3.0 gaat nog een stap verder, het is macht op een integere manier: het vermogen tot leiderschap met oog voor duurzaamheid – een breed begrip waarbinnen ook diversiteit belangrijk is – en het zoeken van verbinding. De 3.0-leider wil de waarden en missie van een organisatie uitdragen op de best mogelijke manier.”

De organisatie van de toekomst biedt vrouwen kansen

De 1.0-leider is echter nog steeds alom aanwezig: “Macht is verslavend, omdat het net als geld snel went en je een comfortabel gevoel geeft.” De gelederen aan de top niet langer gesloten houden voor mensen van divers pluimage – vrouwen, maar ook bijvoorbeeld jongeren – ligt ook los daarvan gevoelig. “Onbewust en instinctief doen we allemaal aan cloning – we werken het liefst met mensen die op ons lijken. Dat is natuurlijk geen aanbeveling, teams presteren beter met tegenspraak en countervailing power.” Ook 1.0-leiders zullen het belang van diversiteit benadrukken, maar het gevaar van lip service ligt op de loer. “Vaak blijft het bij woorden – leiders weten immers heel goed wat er verlangd wordt en spelen daarop in. Zonder goed rolmodel aan de top met oog voor duurzaamheid, de lange termijn en balans verandert er echter niet veel. Je kunt het belang van zo’n rolmodel haast niet overschatten.” In Davids’ optiek kan een tijdelijk quotum bij gebrek aan rolmodellen zeker helpen. “Het komt nog te vaak voor dat er geen vrouwen vertegenwoordigd zijn in topteams, of dat er slechts 1 vrouw zitting heeft in de Raad van Bestuur of de Raad van Commissarissen. Er zijn stevige maatregelen nodig.” Maar ook los van eventuele quota denkt David dat verandering uiteindelijk niet meer tegen te houden is. Disruptieve ontwikkelingen, businessmodellen die veranderen en de maatschappelijke roep om transparantie en duurzame keuzes maken dat organisaties steeds meer bewegen naar het 3.0-model: “Dat komt door druk van buitenaf, maar ook door druk van binnenuit die vaak van onderaf begint. De organisatie van de toekomst heeft veel behoefte aan verbindende, dienende leiders met oog voor de lange termijn. Dat zijn capaciteiten die we vaak bij vrouwen zien, verklaarbaar vanuit de hoeveelheid oxytocine – ook wel het knuffelhormoon genoemd – die vrouwen aanmaken. Het speelt een belangrijke rol bij empathie en zorgt ervoor dat je eerder verbinding zoekt dan de strijd aangaat.” Op de middellange termijn ziet David de positionering van vrouwen dus heel positief in. “Voor organisaties die flink in beweging zijn door digitalisering en disruptie is balans onmisbaar, ook nu. In de toekomst wordt die balans echter steeds vanzelfsprekender. Millennials geven organisaties een extra zetje richting 3.0 – jonge mensen brengen transformatie, zij willen leiders aan de top waarmee ze zich kunnen identificeren. Charisma is voor hen belangrijk. De tijd helpt vrouwen dus in het zadel, maar willen we de generatie talentvolle vrouwen van nu naar de top laten doorstromen, is in mijn ogen dus dat tijdelijke quotum nodig.”

Mannen willen niet voor hun moeders werken

Ondanks het feit dat het pluche van de boardroom nog vaak bezet wordt door mannen, zijn er inmiddels toch heel wat vrouwen die door weten te stoten naar de top en daar prima presteren. David bewondert die vrouwen: “Vooral als zij zichzelf weten te blijven, terwijl zij zelf vaak anders met macht omgaan.” Als voorbeeld van een vrouw die zichzelf blijft, noemt David mediapersoonlijkheid Oprah Winfrey. Zij hield in januari 2018 bij de uitreiking van de Golden Globe Awards een speech die door de mediacorrespondent van CNN ‘ronduit presidentieel’ werd genoemd. David: “De manier waarop zij mensen probeert te verbinden, is tekenend.” Verbinden is ook wat Stichting Topvrouwen probeert te bewerkstelligen met de database met 1500 profielen van board ready topvrouwen, iets wat volgens David zeker effect heeft. “Het is zinvol om te bouwen aan een netwerk, wat in de slipstream van de database gebeurt op events waarvoor de vrouwen uitgenodigd worden. Bovendien is het wijs het thema van de trage doorstroom politiek en maatschappelijk aan te blijven kaarten – dit zorgt voor reflectie bij mannen en vrouwen. Vrouwen tenslotte zouden uitgebreid moeten reflecteren op wat zij willen bereiken en welke kwaliteiten zij hebben. Zo kun je volstrekt helder je toegevoegde waarde over het voetlicht brengen.”
Maar om de top écht te veranderen en meer vrouwen te laten landen in de boardroom, is vooral ook een verandering in mindset bij mannen nodig, denkt David. “Er moet een eind komen aan de gekoesterde ouwe-jongens-krentenbroodsfeer.” Die sfeer komt deels voort uit de eerder genoemde behoefte aan cloning, maar zit volgens David dieper. “Patronen uit onze jeugd hebben soms tot gevolg dat we vrouwen minder snel als leiders, als bazen zien. Hoe dat komt? Onze vaders namen ons aan de hand mee om de wereld te ontdekken, terwijl onze moeders vaker verzorgende taken hadden. Die patronen van vroeger werken door en hebben je beeld van mannen en vrouwen gevormd. Simpel gezegd: mannen willen niet voor hun moeders werken en hebben daarom soms een probleem met vrouwen binnen het team. Hadden zij een bozige, dominante moeder, dan kunnen ze deze negatieve gevoelens op andere vrouwen projecteren. Andersom kan ook: hadden zij een verzorgende moeder, dan hebben ze moeite vrouwen als baas of gelijke te zien. Je kunt door die onbewuste processen iemand onterecht als incompetent zien. Je jeugd speelt overigens ook een rol bij de verhoudingen tussen mannen onderling – heeft een man een autoriteitsprobleem, dan is dat vaak terug te voeren op zijn relatie met zijn vader.” Moeten leiders massaal in analyse? “Leiders moeten in ieder geval durven reflecteren op hun eigen gedrag en keuzes bij belangrijke benoemingen, en zich bewust worden van het risico op projectie, positief of negatief. Durf eens over een drempel heen te stappen, ook al voelt het in eerste instantie misschien oncomfortabel een vrouw te benoemen.” Teams moeten kortom aan zichzelf werken en zich bewuster worden van hun (voor)oordelen – iets wat niet overnight tot verandering zal leiden, erkent ook David. “Er is hoe dan ook een beweging richting diversiteit nodig. Die beweging kun je ook afdwingen – en dan ben ik weer terug bij mijn wens voor een quotum. Dan zullen we uitgebreider kennis maken met vrouwelijk en 3.0-leiderschap.”

Tekst Nicole Gommers