Een klein zinnetje bovenaan haar LinkedIn-profiel verraadt direct hoe Pallas Agterberg in het leven staat. De topvrouw van netwerkbedrijf Alliander, dat nauw samenwerkt met gemeenten, provincies en grootzakelijke klanten om de energietransitie op een verantwoorde en planmatige manier vorm te geven, heeft de inhoud van haar baan als directeur strategie bondig samengevat als ‘Transforming society for the better(?)’ – let vooral op het vraagteken, dat Agterberg heel bewust geplaatst heeft. “Onze maatschappij transformeert, maar voor veel sectoren – bijvoorbeeld de industrie of de landbouw – moet de grote doorbraak nog komen. Bij Alliander houd ik mij bezig met de energietransitie, maar die staat niet op zichzelf en juist de verbinding met de buitenwereld is belangrijk. Het gaat erom dat we gezamenlijk op zoek gaan naar nieuwe kansen, nieuwe manieren waarop we onze maatschappij vormgeven, met behulp van nieuwe, disruptieve technologie. Optimalisaties van een paar procent voldoen niet meer. We bevinden ons in een fundamentele economische overgang en in een tijd die gedomineerd wordt door energievraagstukken, maar ook door vraagstukken op het vlak van circulariteit en digitalisering. De gebouwde omgeving, onze mobiliteit en onze industrie zullen sterk veranderen en door grote disrupties zullen veel bedrijven het niet redden. Dat is onontkoombaar, dus je kunt maar beter gewoon beginnen met het vormgeven van de toekomst, dan ben je beter voorbereid. Die beweging faciliteren en soms zelfs forceren, dat is binnen Alliander en in mijn nevenfuncties mijn voornaamste taak. Ik leg daarvoor brede visies neer. Als je de energietransitie ziet als een vraagstuk dat puur gaat over hoe we fossiele bronnen kunnen verwisselen voor duurzame bronnen, dan loop je vast. Gas eruit, elektriciteit erin: zo simpel is het niet. Wél kun je kijken hoe je de gebouwde omgeving zoveel mogelijk kunt aanpassen op het toekomstscenario, bijvoorbeeld door het verduurzamen van huizen. Aan dergelijke visies werk je met een hoop stakeholders.” 

Voor Agterberg begint zo’n proces met het zetten van een vraagteken, en ze vindt het geen enkel probleem om te benadrukken dat de uitkomst altijd ongewis is. “Grote transformaties moeten ons niet verlammen – ik weet het niet, dus ik doe niets. Ik zeg liever: ik weet het niet zeker, maar dit lijkt mij goed en ik sta open voor andere visies. Dat is een prima startpunt. En wie ben ik om te zeggen dat de nieuwe manier waarop we onze maatschappij invullen per definitie beter is?”

Realiseren wat niet eerder werd gerealiseerd

Alliander staat anno 2020 voor enorme uitdagingen. Een onzekere toekomst met talloze ongrijpbare variabelen vormgeven, is geen sinecure. Het verkennen van die terra incongnita haakt echter goed aan bij de persoonlijkheid van Agterberg, die psychologie en sociale wetenschappen studeerde en binnen die toch al brede studies verdieping zocht door extra vakken – andrologie, onderwijskunde, bedrijfskunde – te volgen. Daarna volgde nog een postdoc-opleiding informatiemanagement. Maar die intellectuele uitdagingen bleken niet voldoende. “Ik wilde ook mijn emotionele kant ontwikkelen, want die benutte ik minder in de zakelijke wereld. Naast mijn baan ben ik toen nog de Hogeschool voor de Kunsten gaan volgen, in de richting gemengde media, breder kan het niet – focussen op slechts een ding ligt niet zo in mijn aard.”

 Fascinerend genoeg heeft Agterberg in haar werk juist veel aan haar studie aan de kunstacademie. “Kunst maken is realiseren wat niet eerder is gerealiseerd. Dat doe ik nu als directeur strategie ook voortdurend.” Een dergelijke brede achtergrond ziet Agterberg echter niet als noodzakelijk voor goed functioneren aan de top. “Het draait voornamelijk om een aantal eigenschappen die echt het verschil maken: je moet nieuwsgierig zijn en openstaan voor alles wat er op je af komt. Leiderschap is verbinding leggen binnen de organisatie én met de omgeving. Niet alleen acteren op weerstand, maar juist proactief uitvinden hoe je de samenleving een stap verder kunt brengen. Ligt dat je niet, dan hoor je niet aan de top.” Ze ziet ‘openstaan’ en nieuwsgierigheid’ primair als feminiene waarden. “Het bekende apenrotsgedrag – dat zeker niet exemplarisch is voor alle mannen – gaat over het verdedigen van je domein, het handhaven van de status quo. Dat nodigt niet uit tot nieuwsgierigheid.”

Enorme druk

De grote uitdagingen voor de energiebranche tekenden zich al af toen Agterberg in de zomer van 2008 aantrad bij Alliander. “Destijds was de relatie tussen energiebedrijven en het publiek verstoord. We hadden de behoeftes van onze klanten niet duidelijk genoeg op het netvlies. Zelf had ik ervaring met organisatieveranderingen, dus ik kreeg de vraag hoe we de relatie met onze klant konden verbeteren op mijn bordje. Ik wilde weten wat er speelde in de buitenwereld en verzamelde een team om me heen dat de wijde wereld in ging. In no time kwamen we uit bij allerlei superkleinschalige initiatieven, die tot dat toe onzichtbaar voor ons waren – variërend van een laadpaal voor de deur van een gemeentehuis tot VvE’s die zonnepanelen op hun dak plaatsten. Er gebeurde van alles en dat maakte duidelijk dat duurzaamheid een belangrijk maatschappelijk thema aan het worden was. Met wijsheid achteraf waren dat de eerste contouren van de energietransitie die zich aftekenden.” 

Die initiatieven werden vanuit Alliander opgepakt zodat ze de status van burgerinitiatief ontstegen, gaandeweg geholpen door de hausse aan berichten over de klimaatverandering, waardoor snel duidelijk werd dat inzetten op duurzame energie simpelweg pure noodzaak was. Consumenten en bedrijven omarmden steeds massaler ‘nieuwigheden’ zoals zonnepanelen en elektrisch vervoer. “Op een gegeven moment werd duidelijk wat de implicaties daarvan waren: een verdubbeling van het netwerk zou nodig zijn, was de conclusie.” Die enorme druk op het bestaande netwerk is nog steeds het leidende thema binnen het werk van Agterberg. “Hoe kan de energiesector omgaan met een hoge capaciteitsvraag? In eerste instantie waren we vooral bezig dat thema op de agenda te krijgen. We ontwikkelden slimme manieren om om te gaan met bijvoorbeeld zonnepanelen en warmtepompen en zetten, via netbeheerder Liander, innovatieve startups in de markt. Inmiddels hoeven we nauwelijks meer uit te leggen dat de druk op het bestaande netwerk hoog is.” Alliander bevindt zich nu in de frustratiefase, zegt Agterberg met een lach. “De impact op netwerken vertaalt zich in een groei van 700 procent op sommige onderdelen. Het net moet verzwaard en uitbereid worden, aangezien het bestaande elektriciteitsnet niet is aangelegd voor de grote capaciteitsvraag van bijvoorbeeld datacenters, zonnevelden en energie-intensieve sectoren. De strategie draait in dit geval om het faciliteren van oplossingen.” 

Ook in haar nevenfuncties is Agterberg voortdurend bezig met het bouwen aan een nieuwe wereld, met geheel nieuwe oplossingen voor uiteenlopende vraagstukken. Ze is onlangs benoemd als voorzitter van One Planet Research Center, een samenwerkingsverband tussen Wageningen University & Research, Radboud University en imec. Dat laatste concern houdt zich bezig met micro-elektronica, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie, en heeft als bedrijfsmotto ‘we shape the future’. “Bij One Planet draait het om toegepast onderzoek, om het verbinden van kennis aan nieuwe bedrijvigheid. Dit gebeurt onder meer met nanotech, een nieuwe vorm van digitaal omgaan met vraagstukken. Als je dit bijvoorbeeld verbindt aan landbouw, dan kun je door het plaatsen van chips in planten precisielandbouw toepassen. Maar het brengt ook mogelijkheden voor precisiegezondheidszorg met zich mee, want zoals je kunt monitoren of planten exact de juiste voedingswaarden hebben, kun je dat ook met het menselijk lichaam. Die mogelijkheid brengt natuurlijk weer ethische vraagstukken met zich mee. Belangrijk is in ieder geval dat zaken rigoureus worden aangepakt. In de landbouw gebeurt veel nog op dezelfde manier als 10 jaar geleden. In de industrie: idem dito. Dat volstaat niet meer.” Er zijn opties te over voor een compleet nieuwe invulling van bestaande vakgebieden. Transforming society, en hopelijk dus for the better. Dat de transformatie een hoge vlucht gaat nemen, daar plaatst Agterberg geen vraagtekens bij: “Uit dit onderzoek kan een nieuwe sector voortvloeien, met wereldwijde invloed. Een tegenhanger van Silicon Valley zelfs. Ja hoor, ik denk zeker dat we dat kunnen neerzetten.”

Intuïtie wordt serieus genomen

Hoewel transformeren veel onzekerheid met zich meebrengt, is er één variabele waarover zekerheid bestaat: het proces kost veel geld. Onlangs werd bekend dat Alliander dit jaar 882 miljoen euro in zijn netwerk zal steken om de kanteling naar groene energie het hoofd te kunnen bieden – ook andere netbeheerders maakten de noodzaak van vergelijkbare monsterinvesteringen bekend. Dat legt de nodige druk op een sector die ook nog kampt met forse personeelstekorten. Voor Alliander is dat niet anders. In een interview vanTopvrouwen.nl in 2016 met Ingrid Thijssen, toen lid van de raad van bestuur en nu ceo, werd duidelijk dat het concern in de jacht op talent ‘oud denken’ – kiezen wie op je lijkt en dus meestal een man – allang losgelaten had. Destijds schommelde het aantal vrouwelijke leidinggevenden in de toplagen rond de 26 procent. “Dit percentage laat nog steeds een stijgende lijn zien, dus dat gaat goed.” Ook het verschil met het buitenland is groot – en dit keer eens in het voordeel van Nederland. “In Nederland doet niet alleen Alliander, maar de gehele energiebranche het goed als het gaat om gender diversity. Maar als ik in het buitenland op grote conferenties kom, dan is het geen uitzondering dat er op een gezelschap van 100 mannen slechts 2 vrouwen zijn. Het is echt nodig voldoende vrouwen aan boord te hebben, om gedrag dat past bij de tijdgeest niet te laten ondersneeuwen.”

In die zin voltrekt zich binnen een maatschappij die toch al in rap tempo verandert nóg een transformatie: bedrijven moeten de juiste leider op de juiste plek zien te krijgen. Agterberg ziet een duidelijke waardering voor feminiene kwaliteiten, die behalve bij vrouwen uiteraard ook bij mannen aanwezig kunnen zijn. “Als groeien samenhangt met het verwerven van een beter plekje op de apenrots, dan trek je niet het juiste leiderschap aan. Feit is dat mannen wel allemaal uit een bepaalde hiërarchie komen waarbinnen bepaald gedrag heel normaal was. Er bestaan nog steeds mannen die leiden met oogkleppen op. Zij hebben een eenzijdige focus en redeneren vooral vanuit getallen. Breken met die gewoonten is ingewikkeld. Alleen al daarom ben ik blij met het ingroeiquotum, hoewel ik me weleens heb afgevraagd of een quotum voor selectiecommissies niet zou volstaan: als daar sprake is van gebalanceerde verhoudingen, worden vrouwen wellicht eerder op hun merites beoordeeld.” 

Bij Alliander tekenen de voordelen van gebalanceerde (top)teams zich inmiddels duidelijk af, en voor Agterberg is dat niets minder dan een bevrijdende ervaring. “Het maakt een enorm verschil. Cruciaal is dat je tegenwoordig alles op de agenda kunt zetten. Vroeger stuitte je op veel weerstand als je zaken wilde bespreken die je nog niet volledig hard kon maken. Pas als je er cijfers aan kon hangen, had je een gesprek. Nu kan ik gewoon zeggen: hier zitten kansen, en welke kansen dat precies zijn zal zich gaandeweg uitkristalliseren, maar laten we gewoon aan de slag gaan. Intuïtie wordt nu veel serieuzer genomen. In de oude situatie was een hobbel in een project alleen bespreekbaar als je meteen de oplossing had. Nu is benoemen voldoende – iedereen realiseert zich dat een oplossing zich ook gaandeweg kan ontvouwen. Stijlverschillen mogen er zijn nu, dat creëert veiligheid. Door man/vrouwbalans wordt het werk een stuk relaxter.”

Tekst Nicole Gommers